SP作为服务商，产生之初是为了服务资方与车商，帮助资方更好地拓展渠道，通过金融服务能力帮助车商提高销量及利润。但随着行业的不断发展，SP与各方的关系都在发生改变。在新的环境下，SP又将如何帮助车商更好地实现获利？且听1月13日「穆友会」，SP与车商的现场思维碰撞。
谢总（车商）：我们是二手车零售商，从2014年~2015年开始转变，我们以前作为销售方，只是一味地卖车，现在我们车商变了，卖车是不赚钱的，做金融才是赚钱的。
我们以前把车拿回来跟卖出去的差价可以达到8%，也就是毛利润8%，净利润4%。但是现在我们10万收的车，可能就卖10万。你如果不按揭我就不卖，所有的客户都会碰到这样一个问题，强制性按揭和强制性购买保险。
以前在2012年~2014年间，为了销量，我们跟所有的银行合作，拿到低息的成本，这样车就好卖。现在不同了，只能拿到高息成本了，从2厘多到7、8厘多，我们都卖，还是看利润点在哪里。
现在的车商在商言商，其实都是为了赚钱，但是零售方已经转变了，不再是零售了。我们现在成立了一个供应链 ，专门为自己的公司服务。
一般老板跟我们关注的点不一样，他会问，我们今天卖了多少台车，返点和保险有多少，后面还有什么钱？而我们关注的是，是否有风险，只要我们（车商）有风险，金融部（车商的金融服务部）也有，资方也有。
以前SP是为了让车商更好地去卖车，而现在是为了让车商取得更好的利润。所以现在的SP把大部分的利润都让给车商了，自己就没有利润了。 虽说SP要转型做大销量，要实现利润最大化，但最终大部分的利润还是让车商给占了。
现在的车商是这样的，有10个厂家金融或者银行跟他谈，他会选择有独特优势的那一家。现在SP也想通了，你上游利润低，不是我们的痛点，我就找利润高的合作。不然给到客户的利息太低了，自己赚不到钱。
现在做银行的产品，返利是4‰，但我做金融公司的产品返利能拿到8%~10%，甚至15%，这就让现在很多的车商不好好卖车了，全部去推金融产品。
其实远良总你的观念应该是跟我们最贴切的，你们就是大的SP，我们就是大的车商。
远良总（SP）：我先简单介绍下我们公司，我们是2010年开业的，国内第一家做广汇帐号的SP，上一年的总体放款量是17000多台。
7年的时间，我们经历了行业和我们的服务对象车行的各方面发展。在行业发展的过程中，我们一直在思考一个问题：怎么帮助经销商更好地经营下去？因为当时的按揭服务逻辑很简单，就是做产品，帮车行补充银行渠道以外的做金融的能力，提高经销商的销量和收益，所以当时做SP是相对简单的。
而后来随着汽车业、汽车金融业及融资租赁业务的不断发展，车行与SP两个角色都发生了改变。
第一，我们作为SP，用金融服务获利的能力已经变弱了。原来可能一单好几千的利润，现在由于同行竞争，产品同质化，大家同时抢占这个市场，而变得越来越少。
打个比喻，原来十个车行的单，可能只有我一个在接，而现在一个车行的单可能有10家SP在抢。所以现在不再是过去产品为王的时代了。
第二，是我们的服务对象车商，他们也有自己的同行竞争，而前端销售已经变得越来越不赚钱。新车、二手车均是如此。所以这七年以来，到今年是第八年，我们一直在做一个事，就是如何通过我们的金融服务能力，去帮助经销商提高盈利能力。
回归原点，一个企业要做到盈利，肯定是以盈利为目的的。有两个地方可以去做整合，一是获客成本，二是提高利润空间。
可能谢总选择的是在现有条件下，做一些高利润的获客渠道，其实还可以想其他的办法。
比如新零售，什么是新零售？就是在拥有现有生产资料的新环境下，运用一些新的方法来降低企业的成本，获取更大的价值。那新零售无非就是这个时代的新形态。
我最近也在瓜姐讲堂，发表了一篇文章，内容也是说这两个角色，其实到最后，SP实行销售化，经销商实行服务化，两者是结合在一起的 。我以后做SP必须带车行卖车，车行必须把金融服务进行渗透，实现双赢，才能更好地生存。
双方为什么要去结合？因为现在的SP和经销商既是服务与被服务的关系，同时也是竞争的关系。为什么？
谢总您现在肯定是“物化因果”去做生意的，因为你已经有利润了，知道怎样通过金融去获利 ，那么我去给你服务不是抢你的生意吗？所以在这个利润点上，它本身就是一个矛盾点。我们两家的身份就是服务和被服务的关系 ，但在金融的利润点上我们两家是矛盾的。
但作为一家新零售的SP，我提供的零售商品和服务，其实就是我的服务体系。我除了能帮助经销商提升汽车销量，还能提高他们对金融风险的识别与把控意识。所以我不再做成交以后的事了。
还有在新零售时代，能通过搜集信息来达成一些事情，比如大搜车的车辆回收，可以通过一些数据的运用，帮助查验这台车的真实状况，最终得到一个好的处置结果。新零售这个话题其实很大。
SP这个行业本身是有很大的区域局限性，比如我代理的金融产品，今天只能在广东做，明天又只能在广西和云南做。但不管是新零售还是常规的玩法，它都是从原有的金融模式产生了一种新的模式。大概是这样，我还没有很完整地解答谢总的问题。
我的建议是这样的，现在你本身的金融能力已经非常强，是否可以降低一些获客的成本，或者在车源方面做一些整合，来降低成本？因为你们现在是高利润的操作，已经有效了。其实在企业内部，应该要实行降低成本的操作，用最低的融资成本和管理成本，来压低产品结构，同时也是获利的。
因为在经营学里面，你降低了成本，其实就是获利。一个好企业要实现长期良好的发展，就要用一些新的方法，可能是信息化的东西，也可能是互联网的新玩法。
新时代新思维，赋能，融合，整合身边的一切资源，用最小的成本创造最大的价值，才是最有潜能的企业。
下篇继续为你带来资方、SP与车商的三方对决，探讨如何解决车商目前面临的强大痛点，及资方对直营与SP模式的艰难选择问题。
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