文丨仲继银
图丨摄图网
惠普公司的前四十年都是在两位创始人的共同和直接领导之下。惠普两位创始人之间的伙伴关系不是由物质利益和合同来锁定的，而是由相互之间的认可和志同道合来维系并持续深化的。
纵观惠普的成功创业与公司治理转型，主要是三个要素的作用。
首要因素应该说是两位创始人之间的互相认可、互相支撑与平等合作。惠普公司的前四十年都是在两位创始人的共同和直接领导之下。惠普两位创始人之间的伙伴关系不是由物质利益和合同来锁定的，而是由相互之间的认可和志同道合来维系并持续深化的。在创业成功、共同管理惠普十几年之后，帕卡德和休利特还于1952年开始合伙经营几处牧场，以加深两人以及两个家庭之间的相互了解和友谊。每一个人都可以完全代表着两个人的“合伙精神”一直持续到他们离开惠普公司。
惠普创始人“一山二虎，平等合作”精神最为明显的表现就是两位合伙人都有过为国家服务而离开公司几年后，回来后另一位诚心接纳，坚持着一如既往的平等关系。投掷硬币让休利特的名字排在了前面，但是惠普创业的早年时期实际是帕卡德发挥着主导性的作用，因为休利特从1941年到1946年之间在军队服役。1940年的惠普公司共有3个人、销售收入是3.4万美元，帕卡德独自领导公司经过战争时期的高速发展，达到了高峰时期的约200人和100万美元年销售额。但是，休利特退伍之后却可以“大摇大摆”地回到惠普公司（帕卡德《惠普之道》），并且于休利特重回公司不久之后的1947年8月18日，两个人把他们经营了8年的合伙企业变成了股份公司。帕卡德任总裁，休利特任副总裁。22年之后的1969年，帕卡德也因出任美国国防部副部长而离开了惠普公司，惠普公司在休利特单独领导之下也经历了几年的良好发展。但是，1971年，帕卡德重回惠普公司后，仍然是顺利自然地被选做董事会主席。
二是创始人对自身及家族成员作用的清醒认识及对公司做到一定规模、自身能力有限之后，交由经理人管理这一典型企业成长路径的正确认识并切实地 将之付诸实践。两位创始人所坚持的“走动管理”“目标管理”“开门政策” 和业务分部结构等，使惠普工程师在公司内部就锻炼出了像一个独立企业家那样思考和行事的习惯与能力。同时，两位创始人对家族后代进入董事会的角色，也做出了明确的限定“就是增加点色彩，不能过分介入”，这才使后来的 惠普董事会能够独立做出外聘首席执行官并强力支持外来首席执行官改造惠普的行动。
上面两个要素是惠普公司内部的，第三个要素则是惠普外部的，来自资本市场和法律法规两个方面的美国分散股权公司治理系统的有效支撑。这种支撑的力度在菲奥瑞纳对抗创始人家族股东、取得惠普与康柏合并成功的过程中有着充分显示。是美国机构投资者服务公司基于自身独立研究所做股东投票建议（很多机构投资者是自动按此建议投票的）帮助菲奥瑞纳在关于合并案的惠普股东大会上取得了微弱胜利，同时也是富有经验的专门处理公司治理纠纷问题的特拉华州衡平法院只用3天时间迅速审理了休利特的儿子瓦尔特·休利特所提出的关于菲奥瑞纳“收买”德意志银行投票的诉讼案，使事件能够迅速告一段落，从而不致影响合并过程的推进。
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